WeWork的本质是地产生意,留住用户概率越大

原标题:GGV符绩勋: 企业多元跨界领域越多,留住用户概率越大

原标题:GGV符绩勋:WeWork的本质是地产生意 不是互联网生意

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11月5日,GGV纪源资本的管理合伙人符绩勋在其最新一期投资笔记《重新思考WeWork》中谈到目前正在“风口浪尖”上的WeWork,及重新思考共享经济的逻辑等。

编者按

符绩勋表示WeWork的本质是地产生意,不是互联网生意,不能用互联网企业的估值模型给它估值。WeWork目前的状况也很复杂,它的价值很难计算,能否被“救回”也难以判断。

“互联网的本质核心就是掌握了用户的入口以后,通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略正好契合了这一逻辑体系。”

符绩勋认为,应该反思“共享经济”的逻辑,不管是车还是房,包括办公。在其看来,共享经济的基本逻辑还是为了提高使用率、资产效率,以这个为基础来测算经济逻辑。共享经济的价值空间,在于使用率或利用率的提升,能否高于运营、获客等各种成本。

采访 / 齐卿、施杨

以下为符绩勋投资笔记全文:

受访人 / 符绩勋(Jixun Foo)GGV
纪源资本管理合伙人

我对WeWork这家公司本身了解得不多,但曾经看过与它相似的商业模式。见了一圈共享办公公司之后,我一直考虑的问题是:这个生意的本质是什么?事实上在我看来,它的本质是地产生意,不是互联网生意。既然是地产生意,就遵循地产的游戏规则与经济规则,我们不能盲目地为它贴上“互联网”的标签,然后去使用互联网企业的估值模型给它估值,这本身是不成立的。

美团创始人王兴曾说,互联网上半场靠用户红利,下半场靠深挖用户价值。互联网时代,用户、信息和数据的共用性异常强大,企业通过分析用户数据,以多元跨界策略,能够尽可能地将用户留在自己的“地盘”。

为什么说WeWork的本质是地产生意?

曾领投百度、优酷土豆、去哪儿网、哈罗单车等优秀企业的GGV纪源资本管理合伙人符绩勋对于这一趋势颇为认同。在他看来,互联网的核心就是在掌握用户流量入口后,通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略正契合了这一逻辑。

Wework拿到长租周期并且切割为短租,在短租的基础上去提高租金。这种经营方式可以提高租金率,然而不一定能提高使用率。使用率是很难判断的——市场好、供给不足的时候,这种模式是一个好选择,入驻率、使用率都会很高;但当市场不好、供给过剩的时候,就会有问题,所以这本质上跟地产生意是一样的。

互联网时代的另一种逻辑

另外,这个模式中,“灵活用工”或“灵活办公”这个逻辑是成立的,但WeWork给了客户灵活度,却没有给自己灵活度,这其中的逻辑并没有打通。除非是有固定客户的持续性需求,灵活、不间断,并且供给永远不足,这样WeWork才可以收到钱。这个经济逻辑本身和地产生意也是一样的,是供给之间的平衡。盖楼盖太多,房价下来,房子不够了,房价会上去,这是一个简单的经济逻辑。

《中欧商业评论》(以下简称CBR):传统企业的专业深耕与互联网企业的多元跨界,两种理念有何不同?

在这样的事实基础上,不能够用互联网的思维去看待这门生意:互联网的商业模式=迭代更多生意和服务+赚更多的钱。我们看今日头条、抖音,它们不仅仅是媒体,还能带货,做电商,利用更强的增值服务来提高单点收益率。

符绩勋:传统企业采用的是中心化的思维模式,偏向集中化的管理。无论是酒店企业或者是生产制造企业,传统企业都是在一个特定的领域中深耕细作,致力于把自己的专项做到极致,这是工业时代的发展逻辑。

而在地产生意模式里,
“坪效”是很难提高的,每坪的平均收益无法不间断往上提,也没有更多增量。

但是在互联网时代,这样的逻辑已经发生变化。技术的革新与运用,使互联网把原本工业时代的整个逻辑链条(供应链条、生产链条或服务链条等)压缩得更加扁平化。扁平化带来的是信息的相互打通,并且变得可持续化。如此一来,人与人的关系、企业与人的关系也开始发生转变。

WeWork目前的状况也很复杂,它的价值很难计算,能否被“救回”也难以判断。首先,它在高速发展阶段并购了很多家小公司,自有资产里哪些有价值?它在兜售的资产是否是优良资产?其次,它现有核心业务里有多少产业或资产是挣钱的?当中所签合同的履约成本有多高?这些都要经历很复杂的计算。

举个例子,在我们使用传统手机的时代,消费者买到一部诺基亚手机后,除非手机发生故障需要维修,消费者与品牌一般是不会有更深层次的联系。消费者如何使用这部手机、用了多少次、评价如何,这些内容也只会在网站论坛上出现。但如今,不管是苹果、华为、三星还是小米,它们无时无刻不在关注着每一部卖出手机的操作状态与使用者的操作习惯。用户上网习惯、手机使用体验,品牌方可以透过产品收集到,并以数据的形式进行把控,由此也形成了品牌背后的用户数据链。企业能够通过这些数据,分析消费者的行为模式。

移动互联网带来了效率提升,但并不能改变很多本质上的东西。它带来的效率提升必须大于各种各样的成本,如果效率提升小于成本的话,有些业务就不make
sense。

因此,企业一开始可能只提供了一个硬件产品或者一个服务平台,但透过软、硬件收集到数据,对用户价值进行深挖后,就会发现另外的商机与市场。最典型的例子就是阿里巴巴,先是从淘宝切入做天猫,在服务消费者的过程中积攒了很多数据。根据对数据的分析,阿里巴巴发现了消费者对线上支付的诉求,之后便创立了支付宝。再由支付宝收集更多海量数据,衍生更多的服务与产品。循环往复之后,场景的作用会被不断放大,企业提供的服务也愈加多元化。

现在整体行业处在泡沫调整期的时间节点,会有更多的公司面对所谓“经济模型”的挑战,去反思自己的经济模型是否成立。2000年有家公司叫Webvan,做生鲜电商,它融了很多钱,也亏了很多钱,最后突然倒闭了。2001-2003年那段时间,很多人质疑亚马逊,认为它是下一家将要倒闭的公司,因为它也烧了很多钱,但看看亚马逊今天的市值?

譬如,今天的美团已经筑起了成熟的用户入口,数据分析显示用户有出行需求,而自身条件又允许多元化的尝试,那么向网约车领域跨界自然会被摆上议程。美团实际上是以本地化服务为主线,无论是出行、餐饮还是团购,只要与本地服务相关的业务,美团都有意愿尝试,这就是现今互联网公司多元跨界的特点。

所以很多事情在当初的时点去看是很难看清的,过多的负面噪音掩盖了事物的核心本质。最后还是要回归到谈论业务本身:它是否能够挣钱?它是否能够有一些额外价值?它的履约成本有多少,毁约成本又有多少?这些都值得分析。

所以王兴提出无边界或者跨界理论,我很赞同。我认为互联网的本质核心就是掌握了用户的入口以后,通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包,多元跨界策略正好契合了这一逻辑体系。

我们曾经处在一个过度花钱的时代。但其实很多事无法完全靠钱解决,它需要时间去培养和积累。钱也不能够完全解决市场教育问题,有可能你的公司转变了很多,但是用户消费行为不一定能跟得上。

CBR:很多企业都奉行“护城河”理念,认为专业化才能形成较为稳定的核心竞争力,而跨界容易造成能力分散,难以形成护城河。如何看待这个观点?

之前大家都觉得,我先拿钱跑马圈地,先赢、先整合、先并购。但接下来我认为,资本的效率会越来越重要,大家会更看重你花钱的方式、花钱的效率,而不仅仅只是花钱本身。像如今Uber是550-700亿美元市值,OYO是50-100亿美元估值,在这样的市场定价基础上,其他公司在做估值时,去参考的不是业务逻辑,而是市场给予的认可。

符绩勋:讨论“护城河”逻辑时,要具体问题具体分析。企业只在一个领域做一件事,这种匠人精神是值得肯定的,但对企业来说这并不是很好的“防御”。主动跨界攻占其他市场,既是一种进击,也是一种防守。

我们甚至应该反思“共享经济”的逻辑,不管是车还是房,包括办公。共享经济整体逻辑是成立的,但还有一些更贴近根本的问题需要思考:这个模式的经济模型靠的是什么?

不可否认,专业化深耕对企业来说有很大的价值,但是企业也要明白,自己是否真正在本领域筑起了足够高的壁垒。在很多细分领域中,一些企业虽然有护城河但是不够深。如果仅仅埋头在自己的领域发展,除非能够发展到像网购领域的淘宝和搜索领域的百度这样的级别,否则当另一个企业拿着在另一个领域里赚到的钱,以“低价策略”或“免费策略”前来入侵的时候,就会显得比较被动。

在我看来,共享经济的基本逻辑还是为了提高使用率、资产效率,以这个为基础来测算经济逻辑。共享经济的价值空间,在于使用率或利用率的提升,能否高于运营、获客等各种成本。

CBR:有没有印象比较深刻的多元跨界案例可以与我们分享?

我们曾经做了很多对不同的共享模式的分析,其中有一个模式是“把自己家的车拿出来共享”,这个模式在理论上是成立的,但当中有很多交易摩擦:把车交出来,需要突破交车人的心理门槛;交车过程也非常复杂,是开过去给用户?还是用户来取?落实成本很高。这些摩擦都是要付出的成本,成本太高时,即使有资产再利用的效率提升,但提升的效率如果不能弥补提高的成本,那这个模式也不成立。又比如共享租衣,它的服务成本是否太高了?共享经济里所提高的效率,是否能够覆盖服务成本?如果不能覆盖,业务模式也就不成立。

符绩勋:跨界是一个逐渐转变的过程。其实作为企业创始人,每天都在寻求新的高峰,很多时候都面对跨界挑战。以我们投资的互联网汽车企业“小鹏汽车”为例,公司2014年成立于广州,为年轻人造互联网电动车是企业的核心目标。它的产品基因是以消费者体验为中心,目标是成为全球领先的智慧出行制造商和运营商。

共享充电宝的生意比较有意思,据说平均下来很多家都有上亿利润,但也要思考很多问题:用户借完充电宝以后,公司还能做什么,沉淀的用户或客户价值如何再放大?这项业务进入的门槛不高,如果美团也进入这个市场呢?美团与大型餐饮有持续合作,地面铁军、服务能力都是现成的。共享充电宝公司是不错的并购对象,然而自身能否发展得更大?做到一个亿的利润很厉害,那接下来能做到十亿吗?这些都是值得去探讨的问题。

创始人何小鹏在互联网行业从业多年,转战汽车行业,这对他而言本身就是一种跨界,也是很大的挑战。属于传统制造领域的汽车产业是一个很复杂的领域,从供应链、制造技术到安全性能等各方面都有非常专业的要求。每次做决策前,何小鹏都会花费大量时间与业内专家进行沟通,竭尽所能将互联网思维与汽车行业的运作模式相融合,而这也正是其能否在汽车领域跨界成功的关键。

回到我们的重点,风险投资,本质上是在购买企业的高速增长。抓住业务本质,才是创业者最需要的品质。

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“多元跨界”的价值评估

CBR:从你的投资经验来看,何时是企业实施跨界策略,向新领域发动进攻的最佳时机?

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